Wenn es hart auf hart kommt...

Die Zahl an Apotheken, die in wirtschaftliche Schieflage geraten steigt stetig.

Besonders Apotheken bis zu einem Jahresumsatz von 1,5 Mio Euro sind betroffen.

Hier kommen oft relativ hohe Personal- und Mietkosten bei geringen Roherträgen zusammen. In den letzten 10 Jahren hat sich dieser in so mancher Apotheke von 32% runter auf 23% bewegt - und das bei steigenden Kosten. Die einschlägigen Kreditgeber im Apothekengeschäft machen dabei sehr lange gute Miene zum bösen Spiel und lassen den Apotheker kaum aus seinem Dispo raus und finanzieren oft nur kurzfristig nach. An den derzeitigen Dispozinsen und der Angst des Apothekers lässt sich ja auch gutes Geld verdienen. Gehen dann aber die ersten Großhandelsabbuchungen zurück, ist oft Panik und Unverständnis die Folge. 

Viele Kollegen "wurschteln" sich so über Jahre durch, ohne eine echte Chance zu sehen, aus dieser Misere herauszukommen. Sparrücklagen für das Alter, die eigene Wohnimmobilie oder gar das Vermögen des Partners werden zur vermeintlichen Rettung herangezogen. Das bittere Erwachen kommt dann oft erst, wenn der Ruhestand ansteht und sich herausstellt, dass die Apotheke unverkäuflich ist.

Der Gang zum Insolvenzgericht kommt dann zu spät.

 

Welche Mittel stehen Ihnen zur Verfügung, dass Sie aus der Situation herauskommen?

 

Seien Sie sich bewusst, dass auch Apothekenleiter Fehler machen und an sich zweifeln.

Das Studium zum Apotheker ist 100% naturwissenschaftlich ausgelegt. Ihre Verhandlungspartner in der Industrie, bei der Bank oder beim Großhandel sind betriebswirtschaftliche Profis. Stärken Sie Ihre Schwächen und reflektieren Sie heikle betriebswirtschaftliche Fragen mit einem Apothekenberater oder einem erfahrenem ggf. auch branchenfremden Freund. Vermeiden Sie unbedingt wirtschaftlich entscheidende Fehler - dies ist leicht gesagt: Druck und schnelle Entscheidungen bzgl. eines neuen Standortes, einer Filialübernahme oder Kooperationsbeitritts sind unbedingt zu vermeiden.

Als Apothekenleiter müssen Sie sich unnatürliche Verhaltensweisen wie das ständige Verteilen von Rückmeldungen angewöhnen.

In den meisten Apotheken wird zu wenig oder falsch kommuniziert. Geben Sie sofort Feedback, wenn Ihnen etwas nicht gefällt.

Beachten Sie dabei folgendes:

Seien Sie glaubwürdig, indem Sie voll und ganz hinter Ihrer Kritik stehen.

Seien Sie aufrichtig und direkt.

Versuchen Sie nicht, Ihr Gegenüber durch Tricks zu steuern.

Bleiben Sie sachlich. Ihre Kritik richtet sich gegen das Verhalten der Person, nicht gegen

deren Persönlichkeit.

Stellen Sie niemanden vor anderen bloß.

Betrachten Sie Ihre Kritik als Anstoß zum Dialog. Möglicherweise ist sie nicht der Weisheit

letzter Schluss.

Wenn Ihre Apotheke in einer Krise ist, müssen Sie sich ganz auf mögliche Handlungsalternativen

konzentrieren.

Wenn Ihre Apotheke in eine Krise gerät, blicken Sie der Gefahr ins Auge. Das Problem

wird sich nicht lösen, indem Sie es verdrängen. Seien Sie ehrlich mit sich selbst – Ausreden

bringen Sie nicht weiter. Freunde können Ihnen dabei helfen, mit der Verantwortung und

den Selbstzweifeln klarzukommen. Sprechen Sie mit Menschen, die Ähnliches durchgemacht

haben. Außerdem hilft es, die Gründe für oder gegen eine Entscheidung schriftlich

aufzulisten. Und nicht zuletzt: Richten Sie Ihren Blick auf das Ziel, nicht auf das Hindernis.

Wenn Sie auf eine Mauer zurasen, müssen Sie die Kurve im Blick behalten. Starren Sie

stattdessen die Mauer an, ist der Crash vorprogrammiert. Sie müssen fest daran glauben,

die Kurve zu kriegen, und Ihre Aufmerksamkeit allein darauf richten. Manchmal ist aber auch ein Ende mit Schrecken, der bessere Weg als ein Schrecken ohne Ende. Eine gut vorbereitete Privatinsolvenz mir einer Restschuldbefreiung nach 6 Jahren ist oftmals die bessere Alternative als nach einem aufreibenden Arbeitsleben in Altersarmut zu enden.

Besprechen Sie Probleme mit Ihren Mitarbeitern.

Zwar haben Sie als Apothekenleiter die Verantwortung und müssen die Entscheidungen treffen; das

bedeutet aber nicht, dass Sie in einer schwierigen Situation alles mit sich allein ausmachen

müssen. Haben Sie keine Angst, die Last zu teilen. Oftmals kommen die Mitarbeiter mit

den schlechten Nachrichten besser zurecht als der Apothekenleiter. Gemeinsam lassen sich Probleme

auch besser lösen. Zudem sind Sie – gerade in einer Notsituation – darauf angewiesen, dass

Ihre Mitarbeiter Ihnen vertrauen. Dieses Vertrauen erarbeiten Sie sich am besten, indem

Sie Klartext reden. In einer von Klartext geprägten Apothekenkultur können Probleme schon

dadurch leichter gelöst werden, dass man sie früher entdeckt. Die Mitarbeiter haben dann

nämlich keine Hemmungen, schwierige Themen anzusprechen.

Setzen Sie folgenschwere Entscheidungen wie Entlassungen möglichst schnell um und bleiben Sie bei Entlassungen fair, um die Verbliebenen nicht zu demotivieren.

Um das Unternehmen zu retten, müssen Sie Opfer in Kauf nehmen. Schwierige Entscheidungen

müssen getroffen werden – das kann auch bedeuten, dass Sie Mitarbeiter entlassen

müssen. Die Herausforderung besteht darin, Personal abzubauen, ohne das verbliebene

Team zu demotivieren. Um die Wende zu schaffen, müssen die verbleibenden Mitarbeiter

weiterhin bereit sein, für das Unternehmen zu kämpfen. Aus diesem Grund ist die Art und

Weise, wie Sie Kündigungen vornehmen, von größter Wichtigkeit. So bleiben Sie fair!

Wenn Sie einen Apotheker in verantwortlicher Position entlassen müssen, analysieren Sie die Gründe.

Die Kündigung eines leitenden Apothekers oder gar Filialleiters unterscheidet sich in einigen Aspekten von anderen Entlassungen.

So weist die Notwendigkeit dieses Schrittes auf Schwächen bei der Rekrutierung

oder bei der Integration der Führungskraft hin. Um diese Situation in Zukunft zu vermeiden,

müssen Sie also den Hintergründen auf die Spur kommen. Dabei kommen mehrere

Gründe infrage: Entsprach das Stellenprofil nicht der tatsächlichen Position? Haben Sie als

Kompromisslösung denjenigen Bewerber eingestellt, der zwar am wenigsten Schwächen,

aber nicht die nötigen Stärken hat? Haben Sie den Apotheker für künftige Wachstumspläne,

aber nicht für die gegenwärtige Situation eingestellt? Waren Ihre Erwartungen präzise genug

festgelegt und wurden sie klar kommuniziert?

Seien Sie sich bewusst, welche Erwartungen Sie an eine Führungskraft in der Apotheke stellen.

Wenn Sie einen leitenden Apotheker einstellen, müssen Sie zuerst die Anforderungen festlegen.

Das ist gar nicht so einfach, denn schließlich sollte die Person diesen Job in einigen Bereichen besser beherrschen als Sie. Es gibt jedoch Möglichkeiten, herauszufinden, worauf es wirklich ankommt. Die

beste besteht darin, die Funktion selbst auszuüben, was Sie ja als Apotheker meist zuvor getan haben. Beispielsweise müssen Sie den Posten nach dem Abgang des vorherigen Apothekers zwischenzeitlich übernehmen.  Weiter zahlt es sich aus, wenn Sie auf ein Beziehungsnetzwerk zurückgreifen können. Fragen Sie erfolgreiche Einkaufsleiter oder Personaler aus und finden Sie so heraus, weshalb diese ihren Job so gut machen. Am Ende sollten Sie in der Lage sein, Ihre Erwartungen konkret zu formulieren: Was gilt es im ersten Monat zu erreichen? Welche Motivation ist gefragt? Worin muss die Person brillant sein? Und wo darf Sie sich eine Schwäche leisten?

Bemühen Sie sich, eine gesunde Firmenkultur aufzubauen.

Damit die Apotheke bereit ist, die Klippen zu umschiffen, die unweigerlich irgendwann

auftauchen, müssen Sie für eine gesunde Unternehmenskultur sorgen. Mit einer solchen

motivieren Sie Ihre Mitarbeiter und heben sich von der Konkurrenz ab. Doch häufig ist die

Entwicklung der Unternehmenskultur schwer steuerbar. Sie entsteht oft aus dem Verhalten

der ersten Mitarbeiter. Am besten etablieren Sie gewünschte Verhaltensweisen, indem Sie

einen Punkt herauspicken, der auf viele Verhaltensweisen einwirkt. Bei Amazon beispielsweise

arbeiten die Mitarbeiter an Schreibtischen, die aus Türen gefertigt werden. Dies steht

für die sparsame Kultur. Wer eine solche Kultur nicht mitträgt, wird auch nicht dort arbeiten

wollen.

Vermitteln Sie schon beim Einarbeiten neuer Mitarbeiter Ihre Erwartungen. Auf dieser Basis

lassen sich später Zielerreichung und Leistung bewerten. Indem Sie die Mitarbeiter beispielsweise

bezüglich der bestehenden Empfehlungskultur schulen, können Sie Fehler und

Redundanzen vermeiden. Um umgekehrt auch etwas über die Sicht der Mitarbeiter auf das

Unternehmen zu erfahren, sollten die Führungskräfte mit den Mitarbeitern regelmäßig Einzelgespräche führen. So lassen sich unausgereifte Ideen abholen, aber auch Probleme frühzeitig

erkennen: Gibt es Spannungen unter den Kollegen? Wie steht es um die Work-Life-

Balance? Läuft etwas im Unternehmen schief?

Lassen Sie keinen Platz für Machtspiele. Legen Sie Abläufe klar fest.

Für ein angenehmes Arbeitsklima ist es außerdem wichtig, Spielräume für interne Machtspiele

zu schließen. Können sich etwa Mitarbeiter durch Androhung eines Arbeitgeberwechsels

eine Gehaltserhöhung erstreiten, spricht sich so etwas schnell herum – das kann

nicht in Ihrem Sinne sein. Sind aber die Kriterien für das Leistungsmanagement, die Gehaltsfestlegung

und Beförderungen geregelt und für alle gleich, sorgt dies für klare Verhältnisse.

Jeder weiß dann, worauf es ankommt. Der Verdacht, dass nur diejenigen auf ihre

Kosten kommen, die am lautesten auftreten, kann so gar nicht erst auftreten. 


Zum Schluss auch hier wieder die passende Literaturempfehlung:

Ben Horowitz

Wenn es hart auf hart kommt

Börsenmedien 2014

288 Seiten

 

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